中國快件量爆發式增長為快遞企業的“成長”提供了肥沃土壤,在經歷了“以價換量”的粗獷式發展,快遞企業問題逐漸凸顯:或資金緊缺、技術落后,或管理混亂、專業人才匱乏,又或市場份額逐漸變小……這些問題都是當下快遞企業面臨的危機。而管理者要做的就是結合企業情況,盡快做出調整,未雨綢繆。
一、一把手危機
在6月底的某論壇上,順豐掌門人王衛直言,一把手的開放或保守對于企業發展而言很重要,“如果今天企業的一把手還是故步自封、自以為是,拒絕與其他企業合作、交流,那么他的企業終將會被市場邊緣化?!彼姓J由于自己的“一念之差”導致了順豐與騰訊當下2千億和2萬億的差別。
雖說當下大型企業都采取扁平化、開放型的管理模式,通過減少行政管理層次,來建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構,這確實在一定的程度上提升了管理與工作的效率。但不可否認的是一把手或管理者的心態、能力、格局、開放程度等都會影響企業的發展。
正如王衛所言:“我這一念是在于專注做自己的產品。而馬化騰除了打造自己的內部環境,還積極打造外部整個生態環境,贏得更多的機會?!币虼?,不管是企業一把手還是部門一把手,開放的思維格局、強大的團隊管理能力,能極大地促進企業的發展。
二、服務危機
隨著消費能力的不斷提升,消費者對高品質快遞服務的需求越來越高,主要體現在服務態度和水平、可得性、時效性、信息化水平、便利性、安全性等方面。因此,不少快遞企業都在盡最大的努力為消費者提供全方位的服務,以達到擴大市場份額的目的。
但現實與預期總是存在一定的差距。據國家郵政局統計,2016年快遞企業的有效申訴為26.3萬件,占95.1%,比上年同期僅下降4.7%。其中快件投遞服務、延誤、丟失短少問題是消費者申訴的重點,分別占有效申訴總量的37.7%、28.8%和20.1%。
此外,快遞業提供的服務同質化傾向嚴重,差異化服務很少,導快遞業的競爭主要集中在價格方面,多數快遞企業呈現“微利化、無利化、虧損化”的趨勢。同時,同質化服務也讓消費者對于各大快遞品牌難有忠誠度。
三、資本危機
近幾年,快遞、物流業十分受資本青睞,已經上市的“快遞五股”對于資本的易得性不必多說。值得一提的是,當下非一線快遞企業的融資情況也變得十分樂觀,全峰獲得青旅注資12.5億元(并將陸續補充完成營運資金20億)、快捷快遞獲申通快遞1.33億注資;速爾快遞去年6月宣布獲得來自招商資本、招商財富、九鼎投資、前海古榕、德盛仁等五家機構聯合投資入股數十億;去年6月優速快遞完成3億元以上A輪融資。
對于這些已經融到資本的企業,他們需考慮的是如何用好這些資本,讓投資者有錢可掙,這也是他們需面臨的一大危機,畢竟受資本所累的企業案例也不在少數。而那些還沒有跟上資本步伐的企業,不僅輸在資本市場的起跑線上,還將面臨由于缺乏資金支持使得技術和設備難以跟上,服務質量也將受到影響。
四、人才危機
2016年超過300億件的業務規模連帶產生的效果是:日均服務超過2.5億人次,支撐網絡零售額超過4萬億元,我國電商物流行業從業人員規模同比增長30%以上。不難發現,快遞業在經濟社會發展中的作用巨大,較好地緩解了我國的就業壓力。
但如今傳統物流商業模式、基礎設施和設備等已難以支撐現代物流的高速發展,物流、快遞業正在進入以網絡技術、電子商務和共享經濟為代表的信息化新階段。在這個階段,整合專業人才資源就顯得尤為重要。
而目前的人才狀況卻是一、二、三線人員結構比例嚴重失調,懂運營規劃、戰略管理、供應鏈解決等方面的高端人才相當匱乏。雖有不少企業都在積極開展校企合作,為高校教學提供實訓場地,為應屆畢業生提供就業崗位,但經過幾年的實踐發現效果并不明顯,依然存在人才流失率高、專業人才分化嚴重等問題。所以,高素質人才的匱乏,制約著當前快遞、物流企業的快速發展。
五、模式危機
以通達系為代表的快遞企業多年來一直以電商件為主要業務量來源,通過“以價換量”的方式,這些年他們也賺得不亦樂乎。而在他們發展壯大的時候,問題逐漸凸顯,例如,在加盟制模式下,區域同體系下網點間、同區域不同體系間網點的低價競爭,以及總部與網點之間的“特殊關系”,導致網點生存境遇越發艱難。而虧損的網點更是直接導致了快遞員的流失、爆倉等現象。
眾所周知,加盟制模式容易陷入為短期利益而犧牲品牌和服務質量的弊端,但因加盟模式便于低成本鋪網,所以現階段不少快遞公司仍在沿用加盟模式。許多快遞公司深知加盟模式的弊端,也很希望能將加盟模式轉型為直營模式,但是因為直營模式需要在人力、硬件及硬件系統投入巨大資本,這對不少快遞公司而言,往往力不從心,導致其轉型艱難。
六、市場飽和危機
近年來,越來越多的物流企業、電商平臺開始跨界“玩起”快遞業務。如近期獲得國家快遞許可的三家企業分別為,傳統物流企業“遠成快運”、唯品會自建物流“品駿快遞”和區域性落地配企業“晟邦物流。新玩家以原有業務為基礎加入,原有業務將引入流量,并產生聯動效應。
此外,值得一提的是,FedEx、UPS、DHL等國際快遞巨頭對我國快遞市場份額的“侵蝕”,他們不僅瞄準了快遞這塊“蛋糕”,還紛紛聚焦潛力無限的中小企業,以期為之提供全流程供應鏈解決方案。
新玩家的出現以及國際快遞的“分食”必將擠壓快遞企業的生存空間,加快行業的優勝劣汰,所以快遞業面臨著市場份額日趨變小的危機。
七、末端危機
末端服務中的“最后一公里”作為快遞配送的最后一個環節,一直以來都是行業熱門議題。為解決這一難題,上至政府機構下至快遞、物流企業都在以各種形式改善末端配送方式,提升快遞末端服務水平。
其中快遞柜、自建便利店或加盟便利店等成為近年來崛起的新興業態,應快遞企業與電商發展的需求誕生,被譽為解決快遞“最后一公里”,甚至“最后一百米”的主要渠道。
但“最后一公里”的末端配送,因業務量巨大而利潤微薄且成本持續上升,成為制約快遞業發展的瓶頸和提升民生服務業質量的阻礙。如順豐曾斥巨資自建“嘿客”便利店,卻產生了6億虧損;據順豐及韻達公告顯示,在2016年前三季度,豐巢營業收入為約480萬元,凈虧1.57億元……顯然,現階段末端配送如何實現盈利成為當下令企業頭疼的問題。
八、成本危機
在今年6月底國家郵政局發布的《2016年度快遞市場監管報告》中顯示,2016年,年人均快遞費用支出287.4元,同比增長42.7%;快遞平均單價每件12.7元,比2015年降低了0.7元,2015年比2014年的14.65元又降低了1.25元。件均收入同比下降標志著快遞業“以價換量”發展模式的基本沒有改變,快遞企業的盈利能力呈下降趨勢。
顯然,利潤空間的逐漸壓縮成為現階段快遞企業面臨的一大痛點,特別是加盟民營快遞企業的部分加盟網點已經出現經營困難,部分中型快遞企業總部虧損依然持續等狀況。
快遞行業面臨的微利化嚴重,同質化競爭是一大因素。的確,快遞企業之間的同質化競爭加劇了“價格戰”。另一方面,油價、勞動力、設備、土地等成本的快速上漲,導致快遞企業的利潤被大幅壓縮。如何破局微利化、“以價換量”成為當前快遞企業的一大課題。
九、合作危機
前段時間,京東與蘇寧互懟一事鬧得滿城風雨。起因是京東將關閉天天快遞的接口服務,也就是說暫停與天天快遞的合作。京東將原因歸結于天天快遞服務質量和投訴情況排名最后,且還有違規行為。關于此舉,目前雙方均給出了回應,蘇寧作為天天快遞的東家也參與了大戰。
盡管后續此事件已得到平息,但留給快遞業一個思考:依附平臺,隨時有可能因為某種原因而被踢出局。因為在電商平臺面前,快遞的弱勢地位太明顯。雙方合作的基礎是建立在互惠互利的基礎上,當利益一旦失衡,被踢出局便是遲早的事情,順豐被菜鳥關閉接口是如此,天天被京東“封殺”亦是如此。所以,合作的危機也隨著平臺的不斷壯大而日益凸顯。
十、信任危機
實名制在最近一段時間又被重點提及,各地相關部門紛紛表示將全面實施快遞實名制。其實,早在一年前,國家郵政局就已經發布的《快遞安全生產操作規范》,其中明確表示寄包裹除了必須出示本人身份證等有效證件,快遞單必須實名、包裹也必須先通過快遞員檢查驗視。
那為何一年多來沒有得到很好的執行,我們不禁要問,實名制過程,到底哪里出了問題?除了監管不到位、網點不積極外,其中還有一個重要原因就是消費者不配合,原因何在?
其實這不是消費者對快遞員有偏見,而是對于個人隱私泄漏的憂患。而且隨著人們對隱私安全越來越重視,消費者會抵觸這樣的實名輸入。畢竟消費者在出示身份證的同時,更多的是對國家法治、企業的一種信任。
然而,危機與商機往往是并存的。在危機四伏的商業圈,有的人面對危機驚慌失措、怨天尤人;有的人則善于動腦、勤于思考,化危機為轉機,化轉機為商機,開辟另一條大道。那么,當危機來了,是怨天尤人、坐等被并購,還是奮發圖強,努力突圍?贏者當下正在苦心挖掘危機中潛伏的商機!
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